線下門店轉型:蘇寧為何大敗於京東?(圖)
蘇寧的時代,真的是一去不復返了……(圖片來源:MNXANL/WIKI/CC)
【看中國2023年4月21日訊】屬於蘇寧的時代,一去不復返了。
一 一年虧了百億
在國內市場上有一句話:「一部中國零售史,半部看蘇寧」。雖然可能有誇大的成分,但是有一說一,成立於1990年的蘇寧,在這圈子裡確實是身經百戰見得多了,江湖地位不可謂不高。
然而,就是這麼一家老大哥企業,在這兩年似乎卻並不怎麼順利。放在五六年前,誰也不會想到蘇寧會變成今天這個樣子。
今年初,蘇寧易購發布2022年度業績預告:公告顯示,蘇寧易購2022年全年預計歸屬於上市公司股東的淨虧損為95億元-115億元,2021年同期淨虧損為432.65億元,同比預計減虧73.42%至78.04%。
過去一年裡,蘇寧虧了100個億,平均每天虧2700萬。
想著2022年剛開始那會兒,蘇寧易購就宣布開始全面降本增效工作,收縮各零售業態。一整年蘇寧的狀態就是:關關關、砍砍砍、賣賣賣——旗下家樂福減少了30家,家電3C家居生活專業店減少了79家。
一年過去,降本增效,降了個寂寞。然而,蘇寧覺得還這不過癮,一年才虧100億?太少了!咱再給它加50億!
4月17日,公司披露2022年度業績預告更正公告,預虧額從95-115億元增至155-165億元!都說上市公司最擅長的就是在A4紙上彫花,財報儘可能做得好看,最起碼能往好了說都儘可能給裝飾一下,蘇寧這回的操作是裝都不裝了。
他們真的躺平了?
二 蘇寧的問題太多太多
2023年,誠為蘇寧易購的「危急存亡之秋也」。
放在2022年,他們還能學恆大的許老闆,解決不了問題,那就裝聾作啞。要錢討債?反正給不出,拖一天是一天,裝作努力的樣子搞一套「降本增效」,總不能把我煮了吃,是吧?
但到了今年,蘇寧只怕是拖不下去了。
邁入而立之年的蘇寧,留給外界最深的的印象卻是「缺錢」。蘇寧易購公布的2020年度業績快報顯示,2020年實現歸屬於上市公司股東的淨利潤為-39.13億元,與上年同期相比下降139.75億元。到了2021年,這個問題變得更嚴重,2020年才虧40個億,過了一年,虧損立馬放大十倍,巨虧400多億!
關於蘇寧的新聞不是賬目上欠了數千億,就是蘇寧易購股票被停牌,又或老闆張近東5.4億股權被司法凍結……
這會兒,已經到了懸崖邊上,距離雪崩只差一兩步。
多年來連續虧損,A股的蘇寧變成了ST易購(ST,Special Treatment,是指中國境內上市公司被進行特別處理的股票,也是退市風險警示),成了零售界的恆大,企業信譽跌到谷底。2022年,這個趨勢依舊沒有扭轉,業務繼續崩、業績繼續跌、賬面繼續虧。
很多人把蘇寧走到這一步的原因,歸結為張近東和許家印的那杯價值200億的交杯酒。其實不然,給恆大那200億只是他們「購物狂」性格下的一個典型案例。
蘇寧這種體量的企業,起步到發展到沒落肯定有各種各種的因素,內幕多到幾天幾夜說不完,但有一點是符合商業規律的——大企業的消亡都基於對市場的誤判、對自身實力的錯判以及內部跟不上時代的變化。
供應商的普遍說法是:蘇寧採購人員以場地費、發布費等各種理由索要黑錢,整天吃拿卡要,惡臭至極。淡季不給錢,旺季來要貨,完全沒有合作共贏的態度。當年把董明珠氣得不行,和張近東對罵40分鐘。
前員工的普遍說法是:這個企業爛到根子裡了,連收銀員、人事部員工每天都要推客三五單,碰到秒殺活動更是每人派一單,不完成任務就要考核。這種全員營銷賣貨的做法,還在沿用傳銷組織的那一套。
客戶的普遍說法是:各種投訴,購物體驗差、物流差、售後差,網上一搜一大把,蘇寧易購和某東某寶的差距越拉越大,拼多多也低看他們一眼。
最根本的還是在於他們亂花錢:收購天天物流、收購家樂福、搞pp體育、搞電競、搞地產置業、搞蘇寧推客、搞蘇寧金融,就是不在自己的基本盤上下功夫。
光是在pptv這個項目上,少說虧了200億,收購pptv花了25個億,後來幾年持續虧損,又虧了15個億。接著覺得折騰得還不夠,效仿樂視體育轉型為pp體育,先是出資28個億收購了中超的轉播方體奧動力,通過體奧動力間接用10年110億接盤中超轉播,然後大肆採購足球版權。先後將五大聯賽、歐冠亞冠都納入旗下,從2017到2021這四年,每年花在版權上面的費用都有30億。
燒錢不菲,運營稀爛,收回的錢只有版權費用的零頭。再然後,丟掉了西甲、英超、中超、意甲的版權,基本退出賽道競爭了。
講真的,蘇寧但凡拿出一半的心思搞電商零售,都不至於到今天這地步。
三 哀其不幸,怒其不爭
回頭看蘇寧,完全是王炸開局,結果一手好牌打得稀爛的那種。
當年,張近東以10萬的起始資金,從南京的臨海路200平方米的小店開始賣空調。第一年就賺了不少錢。在1993年面對八大商場聯合發動的空調大戰,他不僅僅是活了下來,並且名氣開始在國內打響,多地都開連鎖店,開大型的綜合電器賣場,直到上市。
彼時,中國零售業是有「南蘇寧、北國美」之稱,也被業界稱為「美蘇爭霸」。可以說,這是大賣場時代的巔峰之作。
左傳說:君以此興,必以此亡。大賣場的發展邏輯成就了蘇寧,但蘇寧的發展邏輯就框死在大賣場了。
網際網路浪潮的興起,改變了零售業,也改變了市場的邏輯。馬雲的支付寶解決了網路支付的誠信度的問題,讓網上商城的線上交易迅速崛起,逐漸佔領越來越多的市場份額。
面對如此大勢,線下門店只能轉型——轉型是找死,不轉就是等死。然而,為啥同樣是從線下門店轉型的京東成功了,蘇寧就失敗呢?
因為劉強東是輕裝上陣,張近東是船大難掉頭。2004年,劉強東的京東關閉中關村的線下櫃臺,全面轉到線上,擁抱電商,徹底成為一家電商公司。此時,蘇寧剛剛切入3C領域不久,但仍然布局線下。同樣在2004年,蘇寧的大型直營3C連鎖店總數突破100家,並且於7月在深圳證券交易所掛牌上市,成了中國電器連鎖第一品牌。
什麼都無法舍棄的人,什麼也無法得到。
劉強東all in電商,張近東只把線上作為陪襯,最終呈現的效果,天差地別。
就拿當年京東一舉擊潰蘇寧的價格戰來說吧。當時的劉強東不斷向張近東喊話,承諾京東的大家電永遠比蘇寧便宜10%,要是你蘇寧敢賣1元,我東哥就答應白送。京東的會議室甚至都被改成了「打蘇寧指揮部 」,可見當時的戰況有多激烈。
張近東也是頭鐵的主,不僅應戰,而且在第二年還宣布線上線下同價。但商業戰可不是頭鐵就頂用。那些曾經幫他攻城略地的線下零售店,在這時候卻反而成了蘇寧的包袱,畢竟線下店的運營成本可要比線上高不少。
2011年的京東,是沒有線下門店的(極個別線下體驗店忽略不計)。2011年的蘇寧,是以線下門店為主的,且大部分門店是倉儲式+門店一體化。
這意味著什麼?蘇寧要打通線上線下一體化倉儲物流配送。對於10年前的信息系統來說,這是不可能完成的任務。
有商業常識的都明白,蘇寧所謂的線上線下同價完全不可能!
怎麼同價?同哪個價?房租、水電、人工哪一樣都要錢,線上這些開支統統沒有,蘇寧有多少資金可以這麼虧下去?所以,面對京東,面對淘寶天貓,蘇寧那點前期優勢根本不值一提。你還在用鋤頭挖土,人家已經開挖掘機了。
何況劉強東搞轉型,是真的放棄了以前的自己,完全用新思維去管理公司,張近東還是用大賣場思維去搞電商。更別說蘇寧這麼多年過來,所謂的轉型,把錢都用在了刀把上,從而被甩出更遠的距離。
時至今日,蘇寧想要翻身只有一條路——來一次更徹底的砍砍砍。
蘇寧要自救,也得乾脆,把不必要的業務線全砍了,把線下重資產的門店全放棄了。之後,全面轉型搞線上,也不要去追求全品類,不合適的產品線全砍了,專心做垂直細分度高的品類,整合渠道、整合供應鏈,把價格壓下去。
如若還想繼續走大而全、線上線下都想要的路子,那真的只剩死路一條了。
責任編輯:宇真
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