答：和最后一批不肯面对现实的人说再见吧。前一阵子食物和能源价格飙涨，给经济带来莫大的压力，但我们仍相信金融体系能安然度过风暴，直到信用危机牵连甚广且影响扩及全球，才改变我们的想法。即使联邦准备理事会大举介入，我们预料2008年第四季的情况会很严峻，2009上半年甚至可能更糟。
未来就不多说了。你问题的后半部谈的是现在的当务之急是什么。因为不管经济有多惨，各地的经理人每天早上还是得起床上班，为更好的未来造桥铺路。
怎么做呢？也许有数十种答案；情况顺利时，可参考的管理建议林林总总。但当市况欠佳时，我们想到四个最基本的领导策略。
1.做最坏的打算，就当经济衰退可能比预期更长、更艰困。
削减成本 奖励绩效
希望组织受到的痛苦愈轻微愈好，是自然反应。你期待事情会好转，所以逐步缩编以保护工作机会和各项专案。但在艰困时期，不敢大刀阔斧可能很冒险。相反的，积极削减成本几乎有利无弊。若经济果真重挫，你会是少数准备充分的公司；假使情况比预期好，你也会占据有利位置，可冲得更高。
所以，铁起心肠来吧。要舍得大砍成本，专注营运细节以根绝浪费，并且把看紧现金当作有如性命攸关之事。这不是不可能。
2.别停止沟通。
危机来临时需要持续、坦白地沟通，这个道理不喻而明，不是吗？但经理人面对不景气时，太常把自己锁在办公室里，独自一人或和几个亲信私下惊慌失措。这真是打击士气的最大杀手。你的部属很恐惧，想像力会把他们带往黑暗深渊。
你必须比过去更努力缓和他们的恐惧与不确定感，不是用乐观、不切实际的陈腔滥调哄他们，而是要用实际数据说明。例如，告诉他们哪些工厂和办公室会裁员或关闭，并详细说明竞争对手如何应付不景气。也尽可能详细告诉他们，如果每个人都坚守岗位、努力朝同样的目标迈进，未来会是什么样子：这就是坚忍以求新生。你要一讲再讲，永远嫌不够。
并购对手 放手进攻
3.下半年以"拒绝投降"的红利计画激励员工。
如果企业发放红利是以"达成数字"为标准，突如其来的不景气有时会引发不幸现象。一旦不可能在下半年达成目标的态势变得明显，员工会弃械投降。他们基本上会放弃这个财务年度，开始为下年度做规划，或更糟的是向外寻求跳槽机会。从个人角度看，这种行为可以理解；但是对需要尽可能多赚一块钱、多敲定一桩交易的组织而言，伤害却很大。
这是为何须要规划并宣布新的薪酬方案，以奖励下半年的绩效。而且，同样重要的是，要确定优秀员工知道你会奖励他们在此时期的努力，而不只看他们的业绩数字。他们全力以赴现在至为关键，也让他们看到你全力以赴。
4.最后，尽你所能的并购或埋葬竞争对手。
若能积极删减成本，并以大量沟通和拒绝投降的薪酬方案促使员工同心协力，你的资产负债表很可能够稳健，让你把握机会在不景气时大胆取敌。就像摩根大通在金融业一团乱时大举并购，你也可以从关连市场找跳楼大拍卖的便宜货。至于"埋葬"策略，举两个例子来说，你可提供条件优渥的信用贷款给过去接触不到的客户，藉此从孱弱的竞争同业手里夺取市占率，或者挖走对方的优秀人才。
处于危机时刻，经理人必须采取守势。但你也必须能放手进攻。这波经济衰退可能才开始，但终有结束之时。别只是苟且求生，要把握今天，及时行动！
