拼多多（圖片來源：STEFANI REYNOLDS）
【看中國2023年12月20日訊】阿里集團第一次正視拼多多的威脅是在2018年雙11前後。當時拼多多剛上市沒幾個月，GMV只有阿里的一成，但多位阿里人士已經將其比為初期的淘寶。
阿里比所有其他公司都清楚拼多多的增長是多麼可怕。這家低價電商當時還在用菜鳥平台下單發快遞，每天的訂單量幾乎對阿里透明。
意識到威脅之後的五年裡，阿里幾輪反擊。2019年3月，蔣凡開始同時掌管淘寶和天貓，他將被阿里內部稱為「倚天劍」的聚划算和淘寶的多個特賣業務合併為一個入口，專門做低價。年底，聚划算上線「百億補貼」。再一年，淘寶特價版上線，靠補貼爭取到3億買家。到今年，阿里直接提出低價戰役，強調「回歸淘寶、回歸用戶、回歸網際網路」。
一位阿里人士最近這樣形容拼多多，「海底一萬米下見不到陽光的畸形植物。」但曾經的電商巨頭們已經繞不開這個對手。阿里和京東都在2023年初把「低價」作為最重要的戰略之一，節奏都類似：創始人表態、調整組織、重新制定策略。它們不再用局部力量，而是集中資源對抗拼多多。
低價大戰一年，拼多多市值超過阿里、相當於4個半京東。
而拼多多甚至沒有花費多少精力去做防守，創始人黃崢已離開一線管理有些時日，內部實際管理者顧娉娉（阿布）過去一年只有極少數時間花在拼多多主站上。她和管理層們主要帶領跨境業務Temu在海外快速擴展。
拼多多今天雇佣不到1.5萬名正式員工，是阿里的6%、京東的3%，這些人同時支持著拼多多主站、多多買菜和Temu，分別對壘阿里、美團和SHEIN。按人均創收的話，拼多多比Costco還高效。
做到這一切，拼多多沒有開闢任何新的商業模式，沒有創造任何新技術，沒有發起一場投資併購。它只是不計一切做到一件簡單的事——構建一個機制，讓東西自然變便宜。
單一目標的平臺、單一目標的公司
這家公司似乎成了阿里和京東的對立面。市值被拼多多首次超過那晚，一位阿里員工感嘆，「真覺得阿里是拼多多的反面。」
網際網路巨頭全都是平臺公司。它們搭建平臺，引入商家或者內容創作者相互競爭，自己控制商品和內容如何分發給消費者，從中獲利。
這是理想狀態。淘寶、天貓的流量分發要考慮商家權重、考慮商家廣告費、考慮商品價格。京東要考慮自營和第三方商家的競爭。
而拼多多即便做到3萬億-4萬億GMV，依然是個目標單一的平臺，幾乎只考慮價格這一個因素。它的平臺不只覆蓋商家，從商家到消費者，甚至到員工，都被框在各自的平臺裡相互作用，將價格打到更低。
低價螺旋的開始是用戶。拼多多消滅了購物車，鼓勵先下單再扣款，把用戶下單的決策流程壓縮到最短——只要點一個按鈕。它不做湊單滿減，不需要用戶算數學題，用各種紅包、優惠券、小遊戲刺激用戶下單。上億用戶主動分享購物鏈接，為自己砍價。
商家則在各種規則的驅動下被捲入。拼多多商家想更快賣出更多商品，只有一個選項——給出全網最低的價格，以此獲得平臺流量，並且默認勾選包郵，降低用戶的下單成本。
阿里會給店舖一部分流量，而拼多多競價的單元被壓縮到原子。不管一個商家平時賣得貨有多好，一個單品只要比競爭對手貴幾元錢，流量就會低。這幾年隨著品牌入駐，品牌商品也被拉到和白牌同一個場域競技比拚低價。
在拼多多，商家不需要研究複雜的平臺政策、比拚服務或者其他能力，只需要比單件商品的價格。商家的全部流程被儘可能簡化：商家在淘寶上傳一款商品需要經過6大步驟，確認超過30個具體細節，通常需要10-20分鐘；在拼多多的流程只有3大步驟，最後還能自動為商品取標題，最快5分鐘左右上架一款產品。
費率也比阿里、京東更具優勢，拼多多主站交易佣金為0.6%，百億補貼自2021年開始收取1%-3%佣金，費率約為同期天貓相應類目的一半。
多位同時經營過淘寶天貓和拼多多的電商運營人士告訴《晚點LatePost》，過去幾年中，他們在拼多多在多個類目經營店舖的人力成本投入約為淘寶的一半。
商品入場的門檻也被進一步簡化。京東和淘寶在售前充分審核，要求商家提供各種資質文件；拼多多允許有貨的商家無門檻進場，註冊開店最低要求只需要一張身份證，也無需繳納保證金。
以售賣陽澄湖大閘蟹為例，京東要求商家提供8種文件，淘寶要求5種證明文件，拼多多僅需1種——食品經營許可證，不能證明大閘蟹產自陽澄湖。
早期拼多多被質疑的一個邏輯是，如果一件商品有銷量，哪怕被外界質疑是「仿品」或「山寨」，它對消費者依然有價值，平臺不應該干預售賣，而是要將更多流量給予該商品。反之，如果用戶不再選擇，平臺只需跟隨市場規律自然淘汰這件商品就好。
運作這個平臺的拼多多也是個簡單的公司，但它的效率不來自OKR、先進團隊的協作工具或者信息透明。
拼多多員工每週單休，工時遠超其他網際網路公司，所有工作被拆分到個人，無論是帶隊的主管、組長，還是基層員工，大多數時候每個人通常只有一個考核目標。這樣做的好處是，員工的努力方向簡單純粹，也無法為自己完不成工作開脫找理由，每個人都可以為達成目標竭盡所能。
這家公司大多數業務都推行內部賽馬制，每天、每週、每月賽馬，再按照2-7-1機制考核，對20%和70%的員工給予晉升和豐厚獎勵。在高KPI目標和賽馬制度的壓力下，招商員工為獲得更好成績，必須去找到更多供給。低價就成了完成KPI的方法之一。
在競爭中，拼多多傾向於集中力量完成單一核心目標。
2019年之前，拼多多最核心的目標是追求GMV增長。當時，即使已經和阿里產生競爭，拼多多依然保持和支付寶、菜鳥合作。它將數據暴露在競爭對手面前，但保證了那個階段全力做更重要的事——拉來更多交易，一直到2019年3月，拼多多才開始大力推廣自己的電子面單。
2020年開始，抖音、快手等平臺介入電商。拼多多最核心的指標變為DAU，認為DAU重要度大於GMV，平臺希望衍生出更多複合場景，提高用戶黏性。
百億補貼：幾款大通貨打開的品牌心智
如果拼多多只能像2018年上市時那樣只賣工廠白牌，它的簡單平臺做得再好也只能是另一個1688，成為中國中小工廠的商品集散地，很難持續做大並賺取更多利潤。
從一個以白牌為主的拼團產品成長為綜合性電商平臺的關鍵在於品牌。
2018年拼多多上市時，幾乎沒有品牌商願意入駐拼多多，它們普遍認為拼多多調性低，不願意與自家商品「相似」白牌相互競爭。
品牌商們拒絕入駐，也禁止經銷商在拼多多上開店。日化品牌藍月亮早年曾與拼多多溝通入駐，前提是下架所有與其外觀設計和品牌名稱近似的疑似仿品，最終未能達成合作。
2019年，拼多多推出「百億補貼」頻道。在當時，百億補貼是它不被市場看好、試圖改變負面形象的突圍之戰，事後看，它也成為了拼多多扭轉局面的關鍵戰役。
拼多多招商部門最初為「百億補貼」頻道選定了市場認可度高、存在廣泛需求的「大通貨類商品」，也就是俗稱的「爆款」，如iPhone手機、53度飛天茅台等，快速在消費者心目中樹立「在拼多多上能買到低價正品」的心智。
那一年上市的iPhone11 64GB版，蘋果官網定價5499元，拼多多同步首發、補貼後價格為4999元。同年雙十一，拼多多上的iPhone11降到4599元，低於市面上所有電商平臺和線下渠道。同期，官方零售價1499元的飛天茅台最高賣到超過3000元，拼多多同期補貼後為2698元，較市場低500元以上。
然而，百億補貼的低價影響了品牌正常的價格體系，也間接阻斷了拼多多從品牌官方拿貨的通道。但大多數品牌的線下經銷商渠道經營越來越難，這讓拼多多找到了縫隙，它從品牌的線下經銷商網路和各種產品流通的渠道中找貨。
蘋果在中國的銷售網路包括官網、AppleStore零售店、天貓、京東等直營和授權線上經銷商，以及20多家線下授權代理商和運營商。此外，分銷商們在全國32個省份開設了上萬家門店，為蘋果等品牌分銷手機，承擔了蘋果在中國市場半數以上的銷售份額。
茅台也遵循了類似的邏輯，其經銷商體系包括直銷和分銷渠道。直銷包括直營店，天貓京東等電商平臺和配額直供，分銷渠道則包括約1000家有飛天茅台進貨資格的渠道經銷商，在拿到飛天茅台貨源之後，他們還會進一步分銷到更多渠道。
百億補貼剛推出的時候，拼多多招商團隊會專門到深圳華強北和全國的大小經銷商處找手機，去找到白酒品牌各區域的大小渠道經銷商和分銷商，提出平臺會為商品支付一定補貼，同時提供優惠政策，說服他們來到拼多多開店，低價售賣商品。
各環節的經銷商們為保證資金週轉需要盡快出清產品。過去，他們可能會選擇向更末端的節點降價銷售，拼多多的到來一定程度上解決了他們清庫存的需求。
在拼多多內部，百億補貼團隊一度曾分為多個小組競爭。每個組之間互相不清楚目標，都能去談判同品類商家甚至同一個供應商，大家相互競爭。
一個常用來招攬商家、吸引更多貨源入駐拼多多的辦法是製造爆款，創造日銷售額的峰值。當招商部門在某款商品上拿到優勢價格，且判斷商品具備爆品潛質時，這款商品將會獲得全站流量、補貼和各種資源支持，單品的銷售業績會被同步給同品類商家，以吸引他們來拼多多上賣貨。
一位拼多多人士告訴《晚點LatePost》，從2019年到2021年，上述方法被廣泛運用於百億補貼頻道各細分品類的關鍵商品中，招商團隊試圖找到更多需要快速出貨的經銷商。據我們不完全統計，百億補貼頻道對手機、家電、化妝品、服飾等超過1萬種品牌商品提供過補貼。
早期，品牌經銷渠道還在遲疑的時候，拼多多一度自己大量採購商品再轉售，產生了大量「自營收入」。財報顯示，2020年三季度到2021年二季度，這部分商品銷售收入達到124.4億元。隨著更多品牌商家和他們的經銷渠道開始習慣在拼多多賣貨，這部分收入從2021年三季度開始連續六個季度下降至1億元以內，直到2023年一季度徹底關閉。
除此之外，拼多多還嘗試從直接競爭對手渠道拿貨，比如1688、京東。拼多多能從京東拿貨，來源於京東此前開始涉足的批發業務。
商品從品牌廠商流向市場通常會經過「廠商-國包商-省包商-終端零售」層層代理。京東利用其話語權和物流網路，在品牌和經銷商之間承擔起全國代理商，也就是國包商的角色，以更好得控製成本。
拼多多員工也鼓勵商家從京東拿貨。一位商家回憶，一位拼多多招商經理曾在2020年表示，如果他從京東拿到商品參加百億補貼，每件商品可以獲得額外補貼。
多家手機品牌廠商人士告訴《晚點LatePost》，早先京東要求品牌控貨，禁止向拼多多供貨，但他們供給京東的貨源中依然有一部分通過此類渠道流向了拼多多。
一位京東人士告訴《晚點LatePost》，今年宣布轉向低價之前，拼多多百億補貼一些品類的價格最低可以做到與京東自營的進貨價持平甚至更低。上述手機廠商人士稱，拼多多百億補貼銷售的一些手機，價格甚至低於廠商每年給員工的內購福利價。
近五年的投入，讓百億補貼已經具備一定規模效應。多位二級分析師測算，百億補貼在今年前三季度在拼多多總GMV中的佔比20%-22%。淘寶聚划算2019年也上架了百億補貼，但多數商品只能實現限時限量銷售，只有拼多多的百億補貼成功將爆款商品做到了每天都是最低價。
2021年起，拼多多的百億補貼頻道開始收取佣金。規模效應驅動下，多數商品的補貼也從早期完全由拼多多出錢補貼，轉向由拼多多和經銷商共同補貼，或者完全由經銷商補貼。
以飛天茅台為例，一位經銷商告訴《晚點LatePost》，今年十一月國內市場茅台批發價約為2690元，拼多多百億補貼價為2698元，當零售平臺可以持續大批量穩定出貨，大批發商完全可以在拼多多直接面向用戶售貨。
今天在手機品類上，拼多多賣得最好的通常是價格更低的上一代iPhone，當平臺穩定成為各級經銷商的出貨渠道時，它也能從經銷商處獲得好處，比如新品iPhone15在其他渠道首發時，拼多多可以第一時間拿到手機，配合補貼，價格比競爭對手更低。
《晚點LatePost》瞭解到，2022年，拼多多全平臺手機品類貢獻了800億元GMV，蘋果手機佔比接近50%，將近400億元。2023年，手機品類的GMV目標上調至1400億元。
多位行業人士判斷，拼多多iPhone手機的銷售額有望在年內達到700億元。疊加MacBook、AirPods等產品的銷售額，拼多多可能成為蘋果在中國市場上規模最大的第三方銷售渠道。
這些「大通貨」商品幫助拼多多在消費者中建立了低價正品的心智，從2019年至今，拼多多累計賣出數千億元的蘋果和茅台商品，但這些商品都來自經銷商。
逐漸的，品牌也開始接受拼多多
曾在2018年前後放棄入駐的藍月亮，在3年後又選擇在拼多多上開設官方旗艦店。
一位接近藍月亮的人士介紹，藍月亮線上銷售主戰場仍在天貓、京東，拼多多上較少投放新品，主要用於清理庫存和尾貨。同期藍月亮在拼多多上的毛利只有天貓京東的一半，但庫存週轉天數快一倍。
運動品牌安踏也將拼多多視作清理尾貨的渠道，其在拼多多價格約為吊牌價3折，和唯品會相當。同期天貓價格為4-5折。《晚點LatePost》瞭解到，2022年，安踏在拼多多的銷售額約15億元，對安踏品牌營收貢獻超過5%。
一些新的共識由此誕生，既然品牌無法徹底杜絕拼多多上不明來路的品牌商品的破價和亂價，那麼品牌方不如親自下場，在損失一部分定價權的情況下，相對有效得管控這一渠道，避免線上線下渠道衝突造成更大的影響。
2021年以來，包括華為、小米、OPPO、vivo等國內一線手機廠商，戴森、松下等國際大牌均選擇在拼多多開設官方旗艦店。他們的產品都曾是拼多多百億補貼重點補貼的品類。
品牌也各展身手，儘可能降低拼多多對自身價格體系的衝擊。
戴森官方旗艦店在拼多多銷售的商品中有一部分為更具性價比的官方翻新機，通常為新機價格的6-7折左右。
手機廠商則在拼多多試圖出售更多的普通款手機。一位手機廠商人士告訴《晚點LatePost》，一部分消費者出於對旗艦店的信任，願意多付出幾十到一兩百元的溢價購買商品，一定程度上可以降低竄貨對品牌價格體系的影響。
一些服裝、日百品牌則嘗試推出拼多多專供減配版或者特殊包規商品，如充絨量更少、麵料支數更低的羽絨服，單件份量更少的洗衣液、洗衣粉等。
拼多多對願意入駐的品牌承諾了一系列的優惠條件，但不會幫品牌打擊和限制平台上的低價貨源，品牌想要賣出商品，無論是日常銷售還是參加百億補貼，他們都必須拿出比竄貨者更有競爭力的價格。
品牌的對策是鼓勵自己信任的可控經銷商下場竄貨。一種常見的情況是，當市場上出現小的竄貨商提供100臺低價機器時，品牌要求信任的大經銷商此時出場，提供數量更多的機器和更低的價格，促使平臺選擇大經銷商，以此打擊小竄貨商，降低其竄貨頻率。
在拼多多，3C、家電品類的品牌商家感受到了更多與淘寶、京東的不同之處，拼多多會給予品牌們遠超競對的數據指引，例如為品牌提供價格區間建議，在區間內定價越低賣得越快；給品牌提供其匿名競爭對手A、B、C的銷售數據；所有的舉措都在提醒品牌方，「更低的價格可以更快賣出商品」「賺取規模利潤而非單價利潤」。
一家國產手機品牌人士告訴《晚點LatePost》，他們入駐拼多多開設官方旗艦店後，沿用了天貓的運營邏輯，往廣告賬戶充值了數百萬元的營銷預算，但這筆預算在幾個月內都沒能消耗掉。在他們給到了商品的最低價後，拼多多提供全站流量推薦，品牌不需要額外為流量付費了。
2021年起，為引進更多品牌，拼多多推出超新星計畫，試圖加速平臺品牌化進程，按照品牌影響力給予相應的資源包和流量扶持。在一些品類上，拼多多承諾為品牌提供返佣，若品牌銷售額達到目標，則從平臺獲得返佣獎勵，刺激商家為達成目標自發降價。
拼多多還在試圖讓品牌們加註更多。多位不同品牌方人士告訴《晚點LatePost》，過去兩年中他們曾與拼多多招商負責人陸娟君（花名：芒果）接觸，陸娟君向多家品牌方提出承諾，如果品牌願意入駐拼多多，並投放更多新品、爆品，拼多多可以提供全生命週期管理服務，承諾與品牌簽訂包銷協議，保證每年幫助其完成一定規模的銷售額。
在拼多多內部，平臺流通的所有商品通常被劃分為1-6分六個等級，其中3分及以上的品牌可參與日常大促活動報名，獲得更多流量和資源支持，4分及以上品牌可申請品牌黑標及百億補貼資格，超新星計畫的目標是拉到更多5-6分的品牌入場，豐富拼多多的品牌生態。
《晚點LatePost》瞭解到，超新星計畫迄今為止吸引了超過2000家品牌或一級經銷商簽約，他們在拼多多上開出了超過3000家品牌旗艦店和授權店舖。目前，超新星計畫在3C、家電等領域的進展基本符合拼多多的內部預期，但在服裝、美妝等品類，多家品牌經銷商在2022年未能完成與拼多多的業績對賭。
一些品牌服裝商人士看到的問題是，上市價199元、299元的單品在拼多多已經降價到99元、79元，銷量不如預期，有品牌為衝擊業績目標，一度將價格降到59元，但效果仍不理想。
今天，品牌們選擇接受拼多多的規則，一定程度上源自當下的消費環境，消費者更加追求性價比，品牌自身也需要處理大量的尾貨和庫存。但拉長時間看，品牌依然需要維持其在全國線上線下的經銷體系，他們注定無法接受自己的定價權被拼多多擾亂。
一位接觸了多家入駐拼多多的品牌，並一路見證拼多多品牌化進程的人士對此卻持樂觀態度。
在他看來，品牌們正在拼多多上賣出更多商品，這一渠道帶來的營收，差不多已經佔到多數品牌整體營收的10%-20%，他們已經無法離開拼多多。隨著拼多多在更多消費者心目中的地位越來越重要、規模越來越大，品牌必然會對拼多多有更多妥協，售賣新品和爆品只是時間問題。
白牌是基本盤，現在越來越難做
當拼多多開始給予品牌更多資源時，曾經一路支撐拼多多崛起、同時也享受了最初流量紅利的白牌商家，正從拼多多的核心位置逐漸走向邊緣。
按照品牌類型，拼多多的商家體系大致可分為三類：品牌、頭腰部白牌、尾部白牌。三者承擔的角色分別是：
品牌商家，作為引流品，平臺可以提供補貼以豐富用戶選擇；
頭腰部白牌商家，拼多多主要收入來源，多數為拼多多白牌生態中多年成長起來的代表性品牌，主要生意在拼多多，依賴平臺流量支持；
尾部白牌商家，他們通常是較晚加入拼多多的商家，作為生態中的鲇魚刺激頭腰部白牌商家，未來有進一步長大的可能性。
拼多多上市前一年，平臺的活躍商家數量是160萬。在2022年平臺最後一次公布年活躍商家數量時，年活躍商家數量已經達到1300萬。《晚點LatePost》瞭解到，目前拼多多年活躍商家中超過70%都是白牌商家。
白牌商家是拼多多上數量最多、但也是最弱勢的一環。他們早年受拼多多寬鬆的門檻、低廉的費率吸引，紛紛加大在該平台上的投入，但在拼多多做大品牌之後，他們又不得不讓渡一定話語權。
拼多多自2020年三季度首次實現盈利，此後，利潤率開始快速上升。在今年三季度的財報中，在線營銷收入同比增長39%。《晚點LatePost》瞭解到，截至2023年三季度，拼多多的年活躍廣告商家數量為180萬，月活躍商家數約為120萬。
隨著品牌的湧入，白牌商家依靠低價就能獲得流量的日子已經一去不復返。2022年中，拼多多正式推出全站推廣工具，它的上線意味著，平臺開始把過去沒有揹負變現指標的自然流量商業化了。
白牌商家們從2022年開始發現，如果沒有投放，僅憑低價已經很難再出現爆品，商品瀏覽量也持續下滑。他們開始流行的辦法是「強付費」，商家測算某個品類的投入產出比，以不低於該比例的費率在拼多多上花錢投放廣告，才能換來更多流量。
白牌商家的免費流量在變少。多位拼多多人士和分析師告訴《晚點LatePost》，2022年以來，多個品類的免費流量較此前有不同程度的下滑。
一位拼多多商業化人士將免費流量的減少理解為，平臺希望商家進一步競爭出更極致的低價，少部分願意配合的商家享受了更稀缺的免費流量，大多數商家則需要配合平臺的商業化，投放更多廣告費來獲得資源。
他認為，拼多多的流量分發機制在目前依然是對白牌商家最友好的平臺。只是商家們過去享受了太多的免費流量，今天對平臺規則不滿意，是因為還沒適應需要付出更多成本的新環境。
黃崢曾明確表達過，相比商家，拼多多把用戶放在第一位。當商家和消費者產生糾紛時，他們很難維護自己的利益。最典型的是「僅退款」和不透明的罰款規則，兩方面規則也激起了不少商家的抗議。
拼多多的「僅退款」規則在2021年初上線，旨在對貨不對板、質量不合格、惡意欺詐的商品進行售後改善用戶體驗。
這一功能大多數出現時候在單筆20元以下的訂單中，當關鍵詞監測到用戶與商家發生糾紛時，平臺自動介入，不經過商家同意直接為用戶退款。涉及更高金額訂單時，系統通常綜合多項指標考慮，主動為信用記錄優秀的用戶退款。
拼多多的罰款規則包括髮貨、貨物質量、物流、消息回覆時間、客服糾紛等多個方面，商家違反規則後單次可能會被處以幾元到上千元不等的罰款。
多位不同類目的商家表示，「僅退款」規則被濫用，罰款規則極不透明，客服裁量後商家基本無法申訴。
常見的情況包括商家在處理交易糾紛時，平臺自動介入切斷雙方的溝通，無故對商家禁言處理，對用戶作僅退款；商家與用戶發生糾紛，在未涉及辱罵攻擊的行為下，平臺也可能對商家處以幾元到數百元不等甚至更高的罰款；用戶下單後取消訂單，商家仍需繳納平臺服務費等。
對平臺作出的判罰，商家們曾與小二溝通，得到的反饋也都相似，小二會表示商家應該把這部分理解為正常的貨損。
平臺與商家的矛盾在今年3月迎來爆發，中小商家們以消費者身份在拼多多部分品牌旗艦店批量下單，發貨後申請「僅退款不退貨」以宣泄不滿，商家們稱其為「炸店行動」。此後，拼多多的僅退款政策並未鬆動，罰款規則也依然不透明。
黃崢曾經將拼多多的定位總結為「Disney+Costco」，前者是各種小遊戲，後者是「百億補貼」
+「僅退款」組合，維護了其「線上Costco」的形象，百億補貼用低價、正品保證、假一賠十提高了商品生態的上限，僅退款維護了消費者權益的下限。
儘管商家有諸多不滿，但一位拼多多員工卻將「僅退款」視為國內網際網路產品過去幾年最優秀的設計之一。在他看來，該設計幫助平臺維護了用戶的信任，且節省了大量售後成本。
這些成本多數都由商家承擔，對此，上述員工說了在中國流行一時的句式，「商家不應該抱怨規則不合理，而是應該反思，能不能提供更好的產品和服務降低投訴率，吸引更多客戶。」
市場需要拼多多，但不能只有拼多多今天，阿里和京東都已經太大，組織臃腫、層級太多，過去的成功牽絆住了如今管理層的改革決心，降低了兩家公司的競爭能力。
更重要的是，當拼多多將平臺競價推到極致，經營目標只盯住「省」的時候，它的競爭對手一直在試圖抓住「多快好省」裡的更多要素。因為不夠單一，阿里和京東在低價這場戰役裡，都無法像拼多多一樣做到極致。
阿里更多追求「多和好」，這導致它必須和品牌方走得更近，收入也主要來自於品牌廣告，因此，淘系平臺最小顆粒度的經營主體是店舖，新的品牌才有機會誕生。阿里設立「客戶第一、員工第二、股東第三」這個價值觀時，客戶很長一段時間指的是商家，即讓天下沒有難做的生意。過去十年，相當一部分中國新消費品牌是在淘寶和天貓賣出第一批貨，找到自己的用戶，再走到更多渠道。
京東則更多追求「快和好」，這讓它在過去十幾年投入了數百億元自建物流設施，在中通、圓通等快遞還沒那麼快的時候，為消費者提供更好的服務，也為超過40萬配送員提供更公平的薪酬。
對多重目標的追求降低了平臺的效率。隨著各類基礎設施完善，平臺之間的體驗差異化減小，只剩下價格。
「這個世界還需要豐富性。」一位阿里員工對過去一年電商行業的低價競爭感到失望。他看到，阿里和京東很多業務動作都在低價大戰裡扭曲和迷失，「沒有更創新的產品和技術湧現。」
1970年，經濟學家米爾頓．弗裡德曼（MiltonFriedman）發表了影響一代企業家的雄文《企業的唯一社會責任就是增加它的利潤》。他認為，在激烈的競爭裡，一個企業家做好管理企業這一件事就很難了。他們不用過多考慮企業經營中對供應商、合作夥伴、員工等其他關聯方的社會責任，而應該儘可能賺取更多利潤再分給他的股東，由股東們決定這些錢該如何促進社會公益。
如此對單一目標的追逐成為無數企業的成功之道。但五十年後，刊發這篇文章的《紐約時報》再次訪談數十位知名經濟學家、企業家時，大多數人已經不再同意他的觀點。他們認為，如果一味追求效率，先破壞再治理，也許無助於構建一個健全的社會。
