差點收購網飛（Netflix）？百視達（Blockbuster）的「時代眼淚」。（圖片來源：Adobestock）
百視達安提歐科的過度自信陷阱
2000年代初期，美國的租片業市場是一個獲利龐大的產業。這個產業包含各式各樣的業者，從家庭自營的街角小店到區域連鎖店都有。其中，有一家超級重量級的業者：百視達（Blockbuster），這個連鎖品牌在約翰．安提歐科（John Antioco）的領導下，擁有9,100家商店，年營收大約30億美元。
同時，有一家成立於1997年、羽翼漸豐的新創公司，也開始以一種截然不同的商業模式加入競爭。這家公司的顧客只需要每月繳交一筆金額固定的訂閱費，到該公司的網站上建立DVD「租借排序清單」，公司就會把DVD免費郵寄到他們的信箱。等到顧客把看過的DVD寄回去，就會自動收到排序清單中的下一部影片。
這不是什麼高科技的營運模式，但是滿足了顧客的需求：在集中管理的影片庫中，影片比較不常有租罄的情況發生，也可以提供比較符合個人偏好的租片建議。最重要的是，租片店對於延遲還片的顧客有嚴格的罰則，但月費模式就像吃到飽的電話月租方案，不會有意料之外的收費項目。2000年初，這家新創公司有30萬簽約訂閱戶。它的名字是：網飛（Netflix）。
那年春天，網路泡沫破滅之際，網飛還沒有開始獲利，急需資金挹注。網飛執行長裡德．哈斯廷斯（Reed Hastings）以及與他關係緊密的同事一起拜訪百視達，向安提歐科提出一項簡單明瞭的提案：百視達買下網飛49%的股權，以Blockbuster.com這個品牌名稱把網飛納入網路事業部門。百視達門市也可以銷售網飛的月費訂閱服務。這將會打造出一家無縫接軌的「虛實整合」企業，而這正是今天許多零售業者還在努力實現的境界。哈斯廷斯給網飛貼的標價是5,000萬美元。
安提歐科和他的團隊做何反應？「他們只是一笑置之，把我們請出辦公室。」網飛的領導者後來追憶道。在安提歐科眼中，網飛根本不是威脅。沒錯，這家新創事業已經在網路上開發出小規模的客戶群，但是遠在寬頻變成標準設施之前的撥接上網時期，串流電影仍是大部分人想像不到的概念。此外，安提歐科或許也曾經撥過算盤，要是百視達真的想要模仿網飛的月費訂閱模式，全部自己來應該也不會遇到什麼障礙。
這個故事的結局，我們都知道了。網飛在2002年達成一百萬訂閱戶（在它上市的那一年），到了2006年，訂閱戶數達到560萬，而且營運方式還是維持原來的低科技、郵寄租借模式。後來因為串流服務興起，為它帶來一波關鍵的爆炸性成長。
2020年初，網飛的訂閱戶數為16,700萬，市值超過1,500億美元，是上市時的好幾百倍（如果當初安提歐科同意收購的話，這是他付出價格的3,000倍）。至於百視達，它確實曾在2004年嘗試啟動自家的訂閱服務。只是規模太小，時間太晚。這家公司在2010年聲請破產。
要批判很容易，我們可以說安提歐科缺乏遠見，或是百視達無力改變商業模式。但是，百視達不是唯一一家讓新創事業顛覆現有產業並威脅其生存的企業。百視達為什麼會如此嚴重高估自己的力量，同時低估網飛的能耐而不收購網飛呢？若非如此，或許他會接受對方提出的交易。起碼，他或許會善用寬頻網路還沒有普及的這段期間就進軍這個領域。沒錯，即使他那麼做了，也不保證百視達能夠在科技變革的動盪亂局裡維持領導地位。但是，這個故事鐵定會不一樣。
過度自信會低估或忽視競爭者
大部分人聽到百視達與網飛的故事，一開始的反應大概與聽到的故事時類似。「百視達的領導者思慮不清，」我們鄭重其事的宣稱：「要是換成我們，絕對不會犯這樣的錯。」我們有理由相信，這種反應反映的是自己的過度自信，諷刺的是，這正好是安提歐科低估哈斯廷斯時所犯的錯。
一般而言，我們會認為自己比別人高明很多〔這種過度自信有時候稱為自視過高（overplacement）〕。簡單來說，講到各式各樣的重要特質時，我們都相信自己比大部分人優秀。
我們對自身能力的過度自信，我們對自己預測的浮誇信心，還有表現出自信的組織壓力，都造成另一個普遍的問題：低估我們的競爭者。說「低估」其實還算客氣，因為我們通常直接忽視對手，完全沒有把他們的行為和反應納入考量。
本文整理、節錄自奧利維．席波尼（Olivier Sibony）《不當決策》一書，文章僅代表作者個人立場和觀點。由天下文化授權轉載，欲閱讀完整作品，歡迎參考原書。
