事實上，李嘉誠有著一對大大的瞳孔，但眼神不是格外犀利，而是柔和的、探尋的，像兒童一樣閃現著好奇心。說普通話和英語時，他語速不快，但鏗鏘頓挫。每講幾句，他都會下意識地笑笑，給人以毫無世故之感。
為何在太多企業家輕易斷送一家企業的同時，李嘉誠幾乎碰不到"天花板"？
他輕描淡寫地回答："其實是很簡單的，我每天90%以上的時間不是用來想今天的事情，而是想明年、五年、十年後的事情。"
李嘉誠說，"我內心已有非常好的保障，若一個人不知足，即使擁有很多財產也不會感到安心。舉例來講，如果看著比爾?蓋茨的財富和你自己的距離那麼大，那麼你永遠不會快樂。"李嘉誠說："重要的是內心的安靜，表面看來很忙，但內心其實沒有波動，因為自知做著什麼工作。我知足，但不表示沒有上進心。 "
李嘉誠用一個手勢說明這一點，右手掌先呈15度角平緩的滑過，到一個點上，則一下變成50度，做攀升狀。其涵義為：28歲的時候，他已經知道自己此生可以跟貧窮說再見，接下來只是樂於工作而工作，這一做就是50年。
李嘉誠是如何工作的？
關於其工作習慣，最為著名的細節是他的作息時間：不論幾點睡覺，一定在清晨5點59分鬧鈴響後起床。隨後，他聽新聞，打一個半小時高爾夫。李嘉誠並未接受過高爾夫專業訓練，姿勢算不上標準，但成績通常不錯。他認為，重點是打每一球時都保持冷靜，有規劃。
每天早晨，李嘉誠都能在辦公桌上收到一份當日的全球新聞列表，根據題目，他選擇自己希望完整閱讀的文章，由專員翻譯。通常，這些關於全球經濟、行業變遷的報導，是啟發李嘉誠思考的入口。
"他是一個很有危機感的人，讓他平衡危機感和內心平和的方式就是，提前在心裏頭創造出公司的逆境"，知悉李嘉誠的人士表示："他看到各種報導，然後設想自己公司的狀況，找到那些鬆弛的部分，開會去改變。等他做好準備，逆境來的時候反而變成了機會。"
多數時候，李嘉誠每天六點下班，回家後，除了撥打越洋電話，他還有必修功課：夜晚的閱讀。除小說外，他廣泛涉獵各種書籍，並每階段設定一個主題(最近的主題是宗教)。這個工作都意味著一點：他最大的恐懼在於不願錯過見證世界的變化。
心法之一：掌控自主權
人們曾經試圖用"股神"巴菲特的思想框架來解釋李嘉誠，但一個與李嘉誠共事逾十年的人士說，李嘉誠的秘密是"心法"。
熟悉之人看來，讓李嘉誠安寢無憂的，除了名利之心淡泊，還有一個更為基礎的原因：他的各項業務都擁有著良好的現金流。
李嘉誠對現金流高度在意，富有盛名。他經常說的一句話是："一家公司即使有盈利，也可以破產，一家公司的現金流是正數的話，便不容易倒閉。"而在確保現金流同時，他還努力將負債率控制到一個低位："自1956年開始，我自己及私人公司從沒有負債，就算有都是‘假貸'的，例如因稅務關係安排借貸，但我們有一筆可以立即變為現金的相約資產存放在銀行裡，所以遇到任何風波也不怕"。
此外，他永遠採用極為保守的會計方式，如收購赫斯基能源公司之初，他便要求開採油井時，即使未動工，有開支便報銷--這種會計觀念雖然會在短期內讓財務報表不太好看，但能夠讓管理者有更強烈的意識，關注公司的脆弱環節。
隱藏在數字背後的，是這樣一個邏輯：沒有現金流的威脅，負債與否取決於自己，就讓多數問題不是被動決定，李嘉誠便擁有了對生意儘可能大的自主權。在與李嘉誠合作極多的人士看來，"把握自主權"正是他的核心觀念。
在骨子裡，李嘉誠是個極度厭惡風險的人。一個細節是：在長江中心70層的會議室裡，擺放著一尊別人贈予李嘉誠的木製人像。這個中國舊時打扮的賬房先生，手裡本握有一桿玉製的秤，但因為擔心被打碎，李乾脆將玉秤收起，只留下人像。
雖然李嘉誠並不吝惜對外重複闡釋自己的方法論："發展中不忘穩健，穩健中不忘發展"，但因其聽起來簡單得近乎空洞，且太多人過於重視李嘉誠"發展"一面的經驗，就忽視了兩者之間的平衡--分析人士經常認為多元化的業務組合和國際化的市場搭配讓和黃富有抵抗風險能力，卻少於追問：什麼在支持李無休止的展開擴張？為何多元化通常讓其它公司現金流緊張，和黃卻能進行一些規模極大的市場培養？
和黃於2001年開始投資的3G業務(全球範圍內，和黃的3G子公司名為"3")正是一個李嘉誠進軍新業務的鮮活樣本：雖然和黃從未對外宣布其投資總量，但市場估計為250億美元。這很容易被視為一次豪賭，對於和黃而言，卻堪稱一次極富耐心，準備周詳的行動。
李嘉誠所以賣掉其2G業務(歐洲的Orange和美國的Voicestream)，而不是以其原有用戶為基礎實現換代，一個最主要的考慮是：既然這是一次技術變革帶來的機會，而新技術具體什麼時間崛起並不可知，如果保留原由業務，則可能出現對於新、老業務投資選擇中游移不定的尷尬。在市場高位上出售2G業務，不僅獲得了極充裕的現金，更是一種不留包袱的下定決心之舉。
退出Orange兩個月後，和黃就購得了在英國經營3G業務的執照。而在開展3G業務同時進行的，是李嘉誠在財務層面進行的準備。當他決心將公司的部分財力傾注於3G業務時，他已經有一個幾年內可能虧損的數字預期，並依此要求地產、港口、基礎設施建設、赫斯基能源等幾塊業務將利潤率提高，將負債率降低到一個風險相對小的程度：2001年時，赫斯基能源為和黃貢獻的利潤不過9億港元，到2005年已經升至35億，同一時期，原本利潤維持在一個穩定區間的港口業務和長江基建的的利潤分別從27億變為39億，及22億變為34億。即使3G投資巨大，但到2006年6月底時，和黃的現金與可變現投資仍有 1300億元。
心法之二：持續技術改進
李嘉誠看重自主權的另外一個體現在於，他非常注重跨資產間價值的挖掘。
比如他對於零售業務不遺餘力的投入，並非僅僅因為看重零售業務擁有極佳的現金流，更因為，零售是一個可以與地產密切結合的業務。即使他並不追求所謂的"協同效應"(因為那不可量化)，但當零售、地產、港口等業務處於一個平台上經營，以李的團隊之善於成本控制，總能夠找到很多額外的盈利空間。
除了橫向的業務之間的價值發掘，單一業務的潛力發現也頗有可為。當李嘉誠認為健康、美容類產品將成為未來零售業最主要的成長動力，便不惜成本在法國、英國、俄羅斯等各國尋找經營不善的零售網點，逐漸將已經被證明成功的產品移植到收購來的店面中去。
這兩種整合的關鍵問題是一個：和黃的團隊有多少技術和管理能力？
因李嘉誠太善於資本市場的進退，硬幣的另一面就幾乎很少被關註：李嘉誠是一個非常熱愛借由技術改善實現價值增值的人。在多數電信運營商擔心成本低廉的VoIP將搶奪其話費市場時，當他聽說這種新技術可以無限度降低成本，他果斷敲定讓和黃成為全球第一個安裝有Skype軟體的3G業務運營商。
1979年，李嘉誠入主和黃時，和黃旗下的港口業務只是一塊收入有限而且勉強盈虧平衡的生意。但李相信集裝箱為主角的全球貿易將成為一個重大趨勢，因此，在1982年中英談判時，即使香港商界民心不穩，李嘉誠仍根據對於局勢的判斷和對資金的把握，果斷投資於香港第6號貨櫃碼頭，只用2億港元就獲得了4個泊位。數年後他再競標面積與6號相若的7號碼頭時，價位已經高到了40億港元。
而在擁有一定的業務規模後，李嘉誠持續要求港口業務的負責人進行管理技巧的改善。因為香港港口空間有限，最主要的改善在於，其它港口碼放2、3層的集裝箱，在這裡需要摞至6、7層高。
這並非簡單的吊機和碼放方式的改變，更為需要對所有集裝箱的出、入時間進行良好統籌，否則，僅在搬運騰挪中就將損失極多時間。因此，從1980 年代中期起，和黃一直自主開發碼頭的電子管理系統，直到近年升級為nGen管理系統，可以事無鉅細的顯示碼頭內集裝箱的各種資料。甚至，和黃港口在香港的子公司根據當地情況，專門發明瞭由電腦控制搬運集裝箱的"電子龍"型吊機，較全部裝載工序由人工控制效率大為提升。
克服了空間狹窄的劣勢，香港國際貨櫃碼頭反而因其效率，成為了國際著名的"補時港口"(catch-upport)：那些在運輸過程中被延誤的時間，可以在香港得以補償。在這樣一個完整的管理體系下，1990年代初，和黃港口業務開始國際化，1991年購得英國最大港口菲力斯杜後，15年間，和黃已經成為業務遍及21個國家，經營43個港口共251個泊位的全球最大的私營港口公司。
心法之三：個人角色管理
李嘉誠的言語、目光和笑容，都不免讓人產生疑問：早年經受的戰亂、苦難，以及隨後六十六年的辛苦工作，這些負面影響究竟是被一種怎樣的力量化解，而沒有讓他成為一個性格極端的人？
是命運？--在很多場合，李都會提到自己的一生"蒙上天眷顧"。
但李嘉誠回答說："性格才是命運的決定因素。好像一條船，船身很重要，因為機器及其它設備都是依附在這條船裡面。"
很長時間以來，因為被神化，李嘉誠的性格都為外界所忽視：李嘉誠是一個性情急燥還是溫和的人？他可曾有脆弱或失去自控的時候？
如果過往的經歷可以呈現出李嘉誠的部分性格，那至少可以說明兩點：他隨時準備自己應付挑戰，同時，樂於在高度自控下獲得內心自由。關於後者，一個最恰當的闡釋是他自身的體驗：在參與地皮招標時，李嘉誠會不停地、很快地舉手出價，但當價錢超過市場的規律，他左手想舉起時，右手便立即"制止"左手。
很早年時，李嘉誠就證明了，他從來不憚於改變自己，並永遠清楚什麼時候該挑戰下一級台階。
在其記憶中，第一次強烈的自我改變發生在十歲時。那一年，李嘉誠升入初中，在沒有任何人的提醒下，他突然意識到了自己對家庭的責任。這讓他一改往日的貪玩，開始發奮，每晚主動背書、默寫。這種一夜之間的改變甚至曾令其父不解。
12歲時，因為父親患肺病，李嘉誠去閱讀相關書籍，希望找到救治方法，反而發現自己有著得肺病的一切症狀。當時，李不僅需要負擔其家族的經濟，還需療養肺病。但那時他已經深知個人角色管理的方法：沒有太多選擇，除了須將工作處理妥當，還攢錢買下舊書自修。今日回想起，他仍承認，這是一生最困難的階段。
早年的經歷不僅將李塑造成一個勤奮的推銷員，更養成其對於生活細節毫不講究的習慣：多年之後，李嘉誠有一晚下班較晚，到家後拿起桌子上的飯就吃，雖然感覺味道有些臭，卻未做聲張的吃下了兩碗--飯後問明，原來這是兩碗給狗準備的飯。
但到22歲創立公司時，李嘉誠很容易就完成了一次質變：他告訴自己，光憑能忍、任勞任怨的毅力已經不夠。新的挑戰是：在沒有找到成功的方程式前，如何讓一個組織減少犯錯、失敗的可能？
或許本質而言，李嘉誠的全部獨特之處，正繫於其永遠懂得把握角色變更的時機和方法。在一次演講中，他談及個人管理的藝術，就是應在人生不同的階段不停反思自問："我有什麼心願？我有宏偉的夢想，我懂不懂得什麼是節制的熱情？我有拼戰命運的決心，我有沒有面對恐懼的勇氣？我有信息有機會，有沒有實用智慧的心思？我自信能力天賦過人，有沒有面對順流逆流時懂得適如其分處理的心力？"
而其一生中最大的一個疑問是：富有後，感覺不到快樂又如何？
29歲的一個晚上，李嘉誠坐在露天的石頭上回顧自己過去的7年：從22歲創業，到27、28歲"像火箭上升一樣積攢財富"，他在當時已經知道，自己將成為富有人士。但他並不知道，內心的富貴由何而來？
那幾年間，他正開始在意自己的衣著、手錶，研究玉器。但在那一晚，他意識到：更重要的是自己內心知足，有正確的人生觀，而在工作上得到的金錢除了足夠家人生活使用外，其它的錢有正確用途，能在教育醫療方面能夠幫助別人，生活雖然樸素，亦能令自己感到非常快樂。
1980年起，李嘉誠決定設立個人基金會，其宗旨是"通過教育令能力增值以及通過醫療及相關項目建立一個關懷的社會"，並希望"在我離開這個世界後做的事，一定要比我在世時做的只多不少"。到今天，他的基金會已在過去26年捐贈近80億港元，最近他再表示會將不少於1/3的個人資產放入基金之中。
而曾表示"從未考慮過要退休"的李嘉誠，在這次採訪中表露了一個新的計畫：在2008年時減輕工作量，每個月抽出三天全天時間，每天花不少於8小時時間參與到李嘉誠基金會的公益工作中。
