發表時間： 2009-03-04 21:18:47作者：
美國的一家高管搜尋和評估機構通過多年的觀察發現：回流人才的生存率不高於50%，有相當一批經理人在加入企業後6個月甚至更短的時間內選擇了離開。
這些海歸中不乏企業高管，他們是許多中國企業夢寐以求的人才，現在，雙方終於有了一拍即合的機會。但中國企業真是他們的避風港嗎？
羅盛諮詢通過多年的觀察發現：回流人才的生存率不高於50%，有相當一批經理人在加入企業後6個月甚至更短的時間內選擇了離開。羅盛諮詢是美國的一家高管搜尋和評估機構。
一位3個月前從華爾街回國的海歸說："要是混日子，還是在美國好混。"理由是感覺國企的團隊合作很差，對有不錯工作經歷的"海龜"既尊重也排斥。部門領導和同事對"海龜"還是有很多敵意，有時候連基本的工作介紹都有意遮掩很多。適應過程很痛苦。所謂適應就是不斷降低預期：國企把海歸當做一個顧問和技術工，海歸們最好也別拿自己當回事，別以為回國就能做出什麼事情。
周廉，一個自稱從國外回到中國企業工作的失敗案例。她現在是ABB集團亞太區人力資源高級副總裁，1982年大學畢業後去美國讀書、工作，按她的說法是："2006年底，滿懷熱情、不知深淺地買了單程機票，選擇進入中國企業工作。"回國前，她先後擔任康明斯公司人力資源負責人和沃爾瑪公司亞洲區人力資源高級主管，有豐富的人力資源培訓和專案管理經驗的她，在這家中國公司工作不到一年就萌生去意。之後，她選擇了去ABB。
她說："直到今天，我依然覺得那家公司很有前景，這種‘分手'不存在誰好誰壞、誰高誰低的問題，相互的吻合是最重要的。我們雖然都講中國話，但其實聽不懂老闆在講什麼，而且我們的很多邏輯也非常不中國。我經常在開會的結尾時聽到這樣的結論‘讓我再想想吧'，我就反問‘好的，那什麼時候能想好呢？'後來，我才明白：‘再想想'等於‘不同意'。以前在美國時，公司在尋找解決方案時，會說看看微軟、戴爾等是怎麼做的，我服務的這家中國公司則經常講秦朝某位大將、唐朝某位商人怎麼做，那時，我不得不買了很多歷史書看。"
這樣的情境可能是許多海歸所熟悉的。成功轉型大約需要至少一年時間，而且需要經過3個相互關聯又彼此不同的階段，即：先要進入，再要被企業接受，最後才能為企業帶來變化。這3個階段完成需要的時間分別是前3個月、前6個月和前一年。而且前6個月的經歷至關重要。
這些海歸中不乏企業高管，他們是許多中國企業夢寐以求的人才，現在，雙方終於有了一拍即合的機會。但中國企業真是他們的避風港嗎？
羅盛諮詢通過多年的觀察發現：回流人才的生存率不高於50%，有相當一批經理人在加入企業後6個月甚至更短的時間內選擇了離開。羅盛諮詢是美國的一家高管搜尋和評估機構。
一位3個月前從華爾街回國的海歸說："要是混日子，還是在美國好混。"理由是感覺國企的團隊合作很差，對有不錯工作經歷的"海龜"既尊重也排斥。部門領導和同事對"海龜"還是有很多敵意，有時候連基本的工作介紹都有意遮掩很多。適應過程很痛苦。所謂適應就是不斷降低預期：國企把海歸當做一個顧問和技術工，海歸們最好也別拿自己當回事，別以為回國就能做出什麼事情。
周廉，一個自稱從國外回到中國企業工作的失敗案例。她現在是ABB集團亞太區人力資源高級副總裁，1982年大學畢業後去美國讀書、工作，按她的說法是："2006年底，滿懷熱情、不知深淺地買了單程機票，選擇進入中國企業工作。"回國前，她先後擔任康明斯公司人力資源負責人和沃爾瑪公司亞洲區人力資源高級主管，有豐富的人力資源培訓和專案管理經驗的她，在這家中國公司工作不到一年就萌生去意。之後，她選擇了去ABB。
她說："直到今天，我依然覺得那家公司很有前景，這種‘分手'不存在誰好誰壞、誰高誰低的問題，相互的吻合是最重要的。我們雖然都講中國話，但其實聽不懂老闆在講什麼，而且我們的很多邏輯也非常不中國。我經常在開會的結尾時聽到這樣的結論‘讓我再想想吧'，我就反問‘好的，那什麼時候能想好呢？'後來，我才明白：‘再想想'等於‘不同意'。以前在美國時，公司在尋找解決方案時，會說看看微軟、戴爾等是怎麼做的，我服務的這家中國公司則經常講秦朝某位大將、唐朝某位商人怎麼做，那時，我不得不買了很多歷史書看。"
這樣的情境可能是許多海歸所熟悉的。成功轉型大約需要至少一年時間，而且需要經過3個相互關聯又彼此不同的階段，即：先要進入，再要被企業接受，最後才能為企業帶來變化。這3個階段完成需要的時間分別是前3個月、前6個月和前一年。而且前6個月的經歷至關重要。
