那問題主要出在什麼地方呢？其實在筆者看來，往往是他們都沒有換位思考，如果把員工當作CEO，或者員工把自己當作CEO，會有什麼樣的變化。
如果把員工當作CEO，管理者就會意識到，請員工來不是因為有一個崗位需要他來填補，而是一起來完成企業的持續創新和變革（特別是服務型企業）。但目前絕大部分的企業管理者都不會把招聘一個普通員工當作招聘一個職業CEO那樣，步驟嚴謹並做好了充分信任和授權的心理準備，純粹是因為正好有這樣一個缺口，同時有這樣一筆開支，和有這樣一份明確的崗位責任書。這類招聘的結果是：首先員工本位色彩強烈，只管做好自己的本職工作而無視團隊合作；其次，員工始終覺得如果自己全力付出就會與企業給予的回報不成正比，所以只付出他們認為的與工資相應的努力。這就出現了我們過去常說的缺乏主人翁精神的問題。
顯然，要克服上述問題，不僅僅是變革企業人事管理制度那麼簡單。在筆者看來，上到企業的真正CEO，下到每個最小部門的經理，如果有一個環節沒有這樣的意識（把員工當作CEO），就無法真正實施這樣的理念。全球聞名的華人PC品牌ACER的創始人施振榮就一直鼓勵員工在公司內部創業（這已不僅僅是他出於對亞洲人喜歡創業的文化層面的考慮了）；而從宏基（ACER）分拆出來的明基（BENQ）董事長李焜耀也明確表示，明基鼓勵員工的內部創業精神。這種鼓勵創業的企業文化既可以理解為發動員工的創造性，同時從某種意義上來說，也是希望發揮每一個員工的CEO精神。因為如果把普通員工當作CEO，那麼他們身上那種CEO 的職業精神就會被激發出來，從而主動並盡其所能地去推動他們所從事的每一件事，就跟他們自己在開創一份事業一樣。
典型的案例還有，作為全球最大的網路搜索服務提供商的Google，十分鼓勵員工的自由創業精神（其實也是一種CEO精神，只是不那麼稱呼）。今年四月初公司推出了四種由他們的員工開發的、品牌叫「Google Gulp」的飲料，這一舉動比他們在去年同期推出1GB容量的免費郵箱更讓人不可思議。這種做法在外界和投資者看來也許是個大笑話，但在Google內部看來，十分正常和可理解。這也許就是一家成立僅7年的公司市值能做到560億美元，接近美國媒體巨頭迪斯尼的原因。在筆者看來，Google的成功一定程度上與公司倡導的這種內部「自由創業精神」有關。因為在一個崗位責任分明、嚴格管理的公司看來，做一些與公司主體業務「毫不相干」的「創新（或變革）」是沒有意義的。別說是員工了，就是職業CEO要這樣做，股東都會反對。
不過，如果只說企業管理者需要把員工當作CEO，很難說服中國的企業管理者。在他們看來，如果前提條件是每一個員工都有CEO的職業精神，那麼他們肯定會用對待職業CEO的態度來對待員工。事實上這些企業管理者們也已經在這麼做了：規定員工不能帶走企業的任何機密；離職的員工不能到競爭對手那裡工作；不能在最關鍵的時候離崗或辭職……這些其實就是對職業CEO的要求，這樣的制度已經在大部分的中國企業內部實行。但實施效果往往很差，原因是管理者認為的這個前提其實員工並不認可。
顯然，「員工都是CEO」成了一個悖論：企業管理者認為要這麼做的前提是員工先要有CEO精神，要不然他們會損失很大，包括損失客戶（因為好員工到競爭對手那裡去了）；而員工則認為，如果企業不把自己當成CEO，自己擁有CEO精神就會吃虧。最簡單的一個道理就是，職業CEO離職後可以被獵頭請去做另外一個行業中的企業的CEO，而普通員工除了比較容易在原來企業的競爭對手那裡去找工作之外，很難再找到合適的工作。
這似乎成了一個難解的結，但還是有企業能找到解決的方法，典型的例子是美國西南航空公司。該公司認為，技能不是最重要的招聘條件，只有工作態度、個性，也即個人素養，是西南航空最看中應聘者的條件，因為他們相信，技能可以通過內部培養來獲得，而個人的工作態度和個性，企業沒有辦法去培養。這也從一個側面證明了，在大多數企業裡，即使是在同一個團隊裡，拿同樣的薪水，有部分員工兢兢業業，而另外一部分員工則能偷懶就偷懶，這就是員工自身有沒有CEO的職業精神所致，跟薪水和其他管理問題無關。
為瞭解決能找到符合西南航空公司個人素養要求的新員工的問題，該公司採用了同事招聘法。這樣做，首先解決了新員工在進入企業之前雙方互相缺乏瞭解的問題；同時，有熟人做同事，有利於建立團隊合作精神。事實上，這一做法目前同樣比較普遍的為中國企業所採納。只不過，中國企業在使用同事招聘法之後，往往又會走入另一個極端－－大搞公司政治。這顯然有背把每一個員工當作CEO的精神。
